张景志：说到创新，除了技术创新，还有一个非常关键的，就是创新的基础。这个创新的基础在于中国的水务设施包括其他的市政公用设施，仅用总量来量化，全球确实做到最大。那么下一步在这个量的基础上，如何能使质有所提升——这是我们创新的基础。另外还有一个创新的方向，这也就涉及政策的创新和机制的创新。我国改革进入了深水区，环保行业、水务行业的创新一定程度上也进入深水区，就必然涉及到政策和机制的创新。今天探讨服务模式的创新，无论是PPP还是第三方治理，都离不开政策的创新和机制的创新。
针对第三方治理，实际上这里面也突出了一个核心问题：这个第三方的背后一定是几个第三方。也就是针对不同的对象这里面引进几个不同的第三方。那么，我们作为一个环境服务的提供商，政府购买环境服务，老百姓监督环境服务，这是一个三方的结构，这个三方的结构怎么去实现?这里面涉及到N多个第三方，政府从N多个第三方购买相应的环境服务。
环境服务的第三方很多，特别是工业园区的环境服务，因为工业园区的治污责任不在工业企业，而在园区的政府，治污主体的责任也发生了转变。如果工业园区要达到一个好的治理效果，实现资源化效果，那么第三方治理模式，一定是必不可少的。在第三方治理模式下，工业园区的环境不仅涉及整个园区内，而且涉及从园区内的企业到园区，从园区到园区的周边水体，从园区的周边水体到这个区域所在的环境容量，这就需要一揽子、系统的环境服务模式，既包括环境服务的治理模式，也包括环境服务的建设模式，同样也包括水、固、气等一体化的治理模式，从而构成一个在第三方治理模式主导下工业园区全面解决的环境服务模式。在这种情况下，企业要拓展这个领域，必须创新服务模式，为客户提供一揽子、针对性的环境综合治理服务。在模式的创新基础之上，技术创新至关重要。因为工业园区污水跟市政污水的差别很大，对于市政污水的处理目前不存在技术障碍，但对于工业污水而言，尤其是我们今天发展的工业都是能源化工为主的油化工、盐化工、煤化工，在处理技术上国内甚至是国际都普遍需要创新，所以说今天工业园区面临的创新问题，是一个全球性的问题。当然，发达国家在这方面的技术压力很小，而包括中国在内的发展中国家必须要花大力气地予以创新，予以解决。
水工业市场：除了商业模式的创新，技术创新对环保行业和水务产业的发展至关重要。企业在技术创新方面做出了怎样的努力?取得了哪些成就与经验?
张景志：桑德是民营企业，正是因为这个民营的身份，我们对创新的感触特别深。桑德成立于1993年，当时国外的一些水务企业，比如威立雅已经进入中国。那么国外的水务企业有品牌、技术优势以及成熟的商业模式。另一方面，国资水务作为“共和国的长子”，也拥有自己的一些优势。相比之下，作为民营企业，要取得发展就得靠创新。
创业至今，桑德之所以能成为行业的领军企业，不仅在于桑德创始人文一波的坚持，在创业过程中会碰到各种困难，在这种情况下贵在坚持;更在于桑德在发展中，一直坚持“创新无止境”。创新可以让企业活得更好，产品做得更好。创新也正是桑德发展过程中的一个基因。总结来讲，这个创新是基于几个层面的创新：首先是战略层面的创新。桑德在同行业企业当中，无论是战略布局，还是业务方向，向前走的每一步都是超前的。其次是微创新。做环保行业的人都明白，出现一个颠覆性的技术、颠覆性的商业模式、颠覆性的产品，纵然我们都在努力，难度还是比较大的，但从微创新角度考虑，很容易就能做到。第三，创新不是为了创新而创新。创新表面上是在变化，但本质上是要追求不再变化，要坚持沿着自己的思路做事。比如小城镇污水处理，规模小而且分散，不具备规模效应，大型城市的水处理工艺搞微创新放到乡镇肯定不行。2005年，桑德研究了一套名为SMART的新技术，这在乡镇领域是走得靠前的。再比如桑德作为一个民营企业进入环卫领域，从事垃圾清扫、收集、中转，掌握了“入口端”，能取得今天的成功是顺势而为，做一些相应的创新。而创新的背后一定是要深刻把握这个行业发展的规律，过早地违背这个规律，创新就不能予以实践;而滞后行业发展的规律，创新则已失去意义。所以，一定要把握行业发展的规律，做顺势而为的创新。
既要创新，又不能盲目创新。不是任何一个企业都适合创新，也不是任何一个企业都能禁得起创新，最好做微创新。微创新再往前走一步，就是颠覆性创新、革命性创新。以膜应用为例，未来革命性的水处理技术，一定是非膜技术。我认为，这样的创新是颠覆性的，所以，企业的创新一定是分批次、分阶段、分个性的，不能盲目创新。
水工业市场：中国环保行业和水务产业的现状如何?存在哪些机遇和挑战?业内企业应如何进行战略调整和创新才能适应新的市场竞争需求?
张景志：中国环保行业和水务产业存在以下几个机遇，第一个机遇就是中国经济水平发展到今天，环保产业成为了国家战略性的支柱产业，成为了经济结构转型的拉动产业，这是机遇之一。那么机遇之二，我认为就是中国的水处理已经进入从无害化到资源化的发展阶段。桑德长期致力于废物资源化和环境资源的可持续发展，主营业务为固废处理处置工程系统集成和特定地区市政供水、污水处理项目的投资及运营服务。目前桑德的水务业务是在香港上市，固体废弃物业务是在国内上市，由这两个上市公司分别承担相应的业务。为适应新形势，抓住新机遇，下一步我们将运用互联网思维从纵、横两个方向努力，把水务和固废打造成一个综合性的平台公司，同时打通上下游产业链，也就是横是一个平台公司，纵是一个产业链。
所谓互联网思维，我认为有几个最主要的特点，第一个特点就是一种规模效益，比如小米手机开始可能并不挣钱，靠其他挣钱，靠规模效益挣钱，而这个规模效益在水务行业同样有所体现，水务行业实际上不是暴利行业，而是保本微利的行业，所以，规模效益非常重要。而且水务行业的密集度非常，在这种情况下，需要通过多种方式，并购当然是很主要的一种方式，PPP合作也是一种方式，使行业规模做大，最后获取规模效益，这是互联网思维的第一个特点，当然桑德也是照此思路获取发展。第二个特点就是通过互联网可以集成各种自己不具有的资源，比如资金资源、技术资源。包括今天的PPP，实际上PPP模式也是在集成各方资源，第三方治理政府也是在集成第三方甚至多方的相关资源，包括现在的跨界经营也是互联网思维的一个典型体现。第三个特点是企业的学习能力、创新能力以及合作能力要非常强，才能生存并取得发展。第四个特点是统筹一条线，服务一条线，要通过资源的整合，服务到位。也就是说，我们从环保产业的入口到最后的终端要有一个全产业链的服务，为客户提供一揽子服务。
可以说，互联网给环保行业提供了一个极大的资源整合的机会和平台。与很多互联网企业一样，哪家环保企业的集成能力强，其获胜的机率一定大。如何集成?只要你有能力把各种优势资源整合起来，形成很好的系统集成，你就是行业的大佬。我们也希望运用互联网思维，和业内同行一起加强合作，优势互补，共同把蛋糕做大，实现共赢。
水工业市场：对于未来20年中国环保行业及水务产业的发展，您有怎样的希望、期待和展望?
张景志：我们以前所做的工作是无害化工作，西医的工作，我们进一步要做的是资源化的工作和清洁生产的工作，从源头做起的工作，那么就进入一个中医系统，所以我相信中国水务产业的创新未来将进入一个全方位、系统的中医时代。
